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Sesgos cognitivos en la toma de decisiones y su impacto en los negocios. Un caso de estudio

Introducción – ¿Qué son los sesgos cognitivos?

El éxito y el fracaso de personas y empresas depende, en buena medida, de las decisiones que tomamos.

Si bien no existe una fórmula mágica para asegurar lo acertado de nuestras decisiones, existen condiciones que aumentan la probabilidad de éxito en este sentido. Por ejemplo, la definición precisa del problema a resolver, la evaluación de posibles alternativas, el análisis adecuado de la información con la que contamos, la evaluación de posibilidades y la toma de la decisión para posteriormente actuar al respecto.

Sin embargo, existen desviaciones en nuestro propio razonamiento que nos pueden llevar a evaluar mal una situación e interpretar la información de manera errónea. A etas desviaciones se les conoce como sesgos cognitivos.

Por ejemplo, la manera más común en la que utilizamos los datos y la información para tomar decisiones es:

Pero, el echo de basar nuestra respuesta en la información con la que contamos no es necesariamente la mejor manera de hacerlo. Por el contrario, lo más recomendable es preguntarnos qué tipo de información necesitamos para responder nuestra pregunta o tomar la decisión. Evidentemente, la información adecuada no es necesariamente aquella con la que ya contamos. Por lo tanto, el proceso correcto para la toma de decisiones sería el siguiente:

Ejemplos de sesgos cognitivos

Ahora bien, en ambos casos existe la posibilidad de toparnos con sesgos cognitivos que nos lleven a conclusiones erróneas. Estos sesgos cognitivos pueden ser de varios tipos:

Veamos los distintos tipos de sesgo aplicados a un caso de estudio, basado en el caso real de una empresa mexicana de EdTech que entró en bancarrota como resultado de una cadena de decisiones poco acertadas.

Caso de estudio

El caso de una empresa mexicana de soluciones de aprendizaje y EdTech que cayó en bancarrota tras 12 años operando en el mercado de soluciones de aprendizaje para la alfabetización digital constituye un excelente ejemplo de las fallas significativas en sus procesos de toma de decisiones y cómo esto derivó en la desaparición de la empresa y las pérdidas millonarias para quienes la conformaban.

Un poco de historia y contexto

La empresa fue fundada en 2007 por tres emprendedores. El proyecto surge como una empresa social dedicada a la construcción y operación de espacios de aprendizaje incorporando tecnologías, para ayudar a personas de todas las edades y orígenes, en el desarrollo de habilidades digitales alineadas con las necesidades de la cuarta revolución industrial.

El mercado objetivo eran personas de comunidades marginalizadas y poblaciones vulnerables en México. El objetivo principal era cerrar la brecha digital en la sociedad.

Durante el primer año, implementaron un piloto con 10 centros de alfabetización digital y 65,000 estudiantes, sobrepasando el objetivo original de 50,000.

Para 2015, el negocio proveía servicio a 270,000 estudiantes. A lo largo de su historia, en números y durante sus mejores tiempos, la compañía contó con más de 200 centros de alfabetización digital, en los que incorporaron el desarrollo de habilidades de emprendimiento y empleabilidad, como parte de su oferta educativa. Alcanzaron a más de

2 millones de estudiantes, creando más de 2,000 oportunidades económicas para ellos y generando más de 3,000 empleos.

Debido a la naturaleza del proyecto y el modelo de negocio, los centros de alfabetización digital se crearon y mantuvieron con el apoyo significativo del gobierno (gracias, en parte, a las relaciones personales de algunos de los socios de la empresa). Tras diez años de operaciones, los socios y directivos se dieron cuenta que los gobiernos locales y federales constituían sus principales clientes, representando más del 90% de los ingresos de la compañía y, para 2019, el modelo de negocio seguía siendo prácticamente el mismo que en 12 años atrás, poco se habían actualizado.

A pesar de que el CEO de la empresa recalcaba la importancia de analizar la viabilidad de los proyectos, al final, fallaron en analizar la viabilidad de la empresa a lo largo de los años, teniendo en cuenta los cambios políticos, sociales y económicos nacionales y su impacto en el mercado.

Para 2019, con únicamente 67 centros restantes y tras un año de problemas económicos, la empresa se declara en bancarrota. 12 años después de su fundación cerró sus puertas, dejando a más de 300 personas sin trabajo y a cientos de estudiantes sin las soluciones de aprendizaje accesibles que les permitían desarrollar habilidades y aprovechar oportunidades económicas y profesionales.

¿Qué salió mal?

Analicemos este caso a la luz de los errores en la toma de decisiones y los sesgos cognitivos que derivaron en la desintegración de la compañía.

Exceso de confianza

El primer error, en mi opinión, fue que, por más de diez años, la empresa nunca sintió la necesidad de diversificar su negocio e innovar, hasta que ya era demasiado tarde.

Consideraron que mientras los centros de alfabetización siguieran rindiendo frutos, no era necesario voltear a ver otras opciones ni invertir en innovación. Por el contrario, las únicas inversiones que realizaban eran aquellas que permitían seguir operando los centros y actualizando su oferta educativa.

Este error de juicio, junto con la excesiva confianza de los socios en las relaciones políticas de uno de ellos resultaron desastrosos cuando el panorama político, social y económico de México se vio modificado con la llegada al poder de Andrés Manuel López Obrador en 2018, lo que sacudió el estatus quo del país.

Las medidas de austeridad del gobierno junto con la centralización de las instituciones públicas y sus presupuestos, crearon un entorno de incertidumbre que modificó las prioridades de los gobiernos locales, derivando en la cancelación de diversos contratos y convenios, incluyendo aquellos que mantenían los centros de alfabetización digital.

Sin embargo, esta cancelación no fue inmediata; ocurrió tras muchos meses de negociaciones infructuosas, en donde, por un lado, los socios se mantenían convencidos de que lograrían resolver el problema y por sus relaciones políticas junto con los resultados de los centros obtendrían el presupuesto para seguir adelante y, por otro lado, la dirección comercial de la empresa se mantenía convencida de que, una gran venta estaría a la vuelta de la esquina.

Lo que no veía el área comercial (también por exceso de confianza entre otras cosas) era que el mercado había evolucionado y que la oferta de la empresa, ante su falta de

innovación por más de una década, ya no correspondía con las demandas del mercado ni con la oferta de la competencia.

Sesgo emocional y sesgo de confirmación

Durante el periodo de negociaciones previas a la cancelación definitiva del contrato, otro sesgo cognitivo afecto el proceso adecuado de toma de decisiones, derivado de la firme creencia de los socios fundadores de que, en el corto plazo, lograrían extender el contrato. Esta idea no era otra cosa que producto de sus emociones y deseos, así como de na interpretación selectiva de la información que derivó en una visión subjetiva y una falsa esperanza, misma que influyó fuertemente en la decisión de seguir operando como siempre aún cuando la realidad de muchas empresas en situaciones similares en el país no estaba teniendo una resolución favorable y cada vez los recortes presupuestales y la pérdida de autonomía de distintas instituciones estaba terminando con la cancelación de proyectos de todo tipo incluyendo proyectos de infraestructura, educativos y científicos, entre otros.

Para ese momento, la empresa había decrecido un 30% y estaban perdiendo alrededor de 4 millones de dólares, lo que hacía imposible continuar pagando al personal y a los proveedores. A pesar de ello, el consejo y los directivos optaron por seguir operando de la misma manera, adquiriendo deudas mientras trataban de obtener créditos bancarios que les permitieran aguantar la espera que, según ellos, terminaría con la confirmación y extensión del contrato.

La evidencia estaba ahí, la información era clara, no se trataba, en este punto, de un problema de disponibilidad. Sin embargo, los tomadores de decisiones optaron por no realizar un sólido análisis de dicha información y, por el contrario, seguir su intuición y sus esperanzas, creyendo lo que ellos querían creer sin considerar el panorama completo y la realidad objetiva.

Sesgo de disponibilidad

Durante 12 años, los tomadores de decisiones enfocaron su atención en cuánto dinero y crecimiento estaban obteniendo a través del centro de alfabetización digita, con su modelo de negocio y sus contratos gubernamentales. Sin embargo, nunca se preguntaron acerca de las oportunidades de negocios que estaban rechazando o simplemente no identificando, a pesar de que era evidente que el contexto estaba cambiando, como siempre, en constante evolución.

Lo irónico es que, en 2016, tres años antes de la bancarrota, la empresa se planteó la posibilidad de crear una unidad de negocio enfocada a la innovación para diversificar la oferta de la compañía. Contrataron consultores y especialistas en innovación quienes les proporcionaron información y perspectivas acerca de posibles vías para la innovación en ese momento. Sin embargo, por esa misma época, una oportunidad de crecimiento del negocio ya existente de los centros de alfabetización digital se presentó, a través de un contrato aún mayor con el gobierno y los socios decidieron seguir el camino ya conocido. Invirtieron en más centros y rechazaron cualquier inversión en innovación y diversificación. El contrato mayor no terminó de concretarse, pese a que la empresa ya había invertido en mayor infraestructura y talento, lo que terminó en una importante pérdida económica.

Tres años después, a principios del 2019, la necesidad de innovación y diversificación era más que evidente, pero ya era demasiado tarde. Para entonces, la situación financiera de la compañía era débil. A pesar de ello, la empresa decidió contratar a un director de innovación con la intención de crear la nueva unidad de negocio. Sin embargo, no había dinero para armar al equipo necesario para dicha unidad y mucho menos para invertir en proyecto alguno de investigación, desarrollo e innovación.

Definición incorrecta de la pregunta

En mi opinión, la decisión tardía de contratar al director de innovación fuer producto sí de la desesperación, pero sobre todo de una definición incorrecta de la pregunta o del problema, optando por una solución que, para la situación de la empresa, ya no era realmente viable puesto que no estaban ya en posibilidades de invertir en ningún esfuerzo significativo de innovación. En lugar de ello, debieron haber decrecido aún más la compañía y reducido los costos para tratar de recuperarse, modificando el modelo de negocio y reviviendo las ofertas y los esfuerzos de mercadeo dirigido a proyectos de menor tamaño, en distintos mercados como el sector privado, con el objetivo, además, de generar capital que les permitiese fortalecer y desarrollar la nueva unidad de negocio para la innovación.

En otras palabras, en las condiciones en las que se encontraban, pudieron haber apostado por clientes y proyectos de calidad (no de cantidad o tamaño), que garantizaran el flujo de efectivo y que requiriesen menores recursos para su realización adecuada.

Dado que la alfabetización digital ha tenido un impacto significativo en la sociedad mexicana, el rediseño del modelo de negocio, incorporando capital privado pudo haber sido también una buena opción.

Al final, la sucesión de sesgos cognitivos afectó la efectividad en la toma de decisiones, lo que derivó en el fracaso y desaparición de la empresa.

Conclusiones – ¿Cómo evitar los sesgos cognitivos?

Los sesgos cognitivos constituyen importantes obstáculos para el pensamiento en general y para la toma de decisiones en particular, derivando en juicios erróneos y planes de acción incorrectos o inoportunos que pueden llevar al fracaso de nuestros proyectos y negocios. Es por ello que identificar dichos sesgos permite mejorar los procesos de toma de decisión, implementando algunas estrategias para limitar su impacto negativo.

5 estrategias para evitar o reducir los sesgos cognitivos en la toma de decisiones

La incorporación de estas y otras estrategias en la toma de decisiones permite a las empresas, alcanzar una mejor planeación estratégica y diseñar mejores planes de acción que integren los riesgos y las medidas para mitigarlos.

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